В условиях высокой конкуренции и экономической нестабильности эффективное управление финансовыми результатами становится критически важным для устойчивого развития сельскохозяйственных предприятий[1]. Основой для принятия обоснованных решений служит информация о формировании доходов и расходов, которую может предоставить система управленческого учета[2]. В отличие от бухгалтерского учета, ориентированного на внешних пользователей, управленческий учет фокусируется на внутренних потребностях руководства, обеспечивая детализированные данные для анализа, планирования и контроля[3]. Актуальность исследования обусловлена распространенными проблемами аграрных предприятий: непрозрачностью себестоимости, сложностями в определении источников прибыли и отсутствием инструментов для оперативного контроля затрат.

На примере анализа финансового состояния в ОАО «Сибиряк» выявили негативные тенденции. За 2022-2024 гг. собственный капитал сократился на 30%, а нераспределенная прибыль в свою очередь на 78%. При этом краткосрочные обязательства выросли в 2,2 раза, а кредиторская задолженность – в 8,4 раза, что может свидетельствовать о переходе на рискованное финансирование за счет поставщиков. Рентабельность собственного капитала упала с 0,40% до 0,18%, а активов – с 0,35% до 0,14%. Произошло резкое снижение поголовья дойного стада (на 37%), что подрывает основу перерабатывающего производства[4].

Установлено, что система учета в организации решает в первую очередь задачи бухгалтерского и налогового учета, а также заполнения форм статистической отчетности АПК. Сбор данных детализирован по видам культур и группам животных, однако эта информация не модифицируется в форматы, пригодные для управленческого анализа. Отсутствует четкая привязка доходов и контролируемых расходов к центрам ответственности, не рассчитывается маржинальный доход по направлениям деятельности, что лишает руководство инструмента для оценки реальной прибыльности сегментов бизнеса.

В качестве направлений совершенствования предложено:

1. Организационное: выделение центров финансовой ответственности «Растениеводство», «Животноводство», «Переработка». Закрепление за руководителями центров финансовой ответственности за финансовый результат их сегмента.

2. Методическое: внедрение элементов директ-костинга. Переклассификация затрат из данных форм АПК на переменные и постоянные для расчета маржинального дохода по каждому центру финансовой ответственности и виду продукции.

3. Оперативное: разработка и внедрение упрощенных форматов управленческой отчетности для руководителей центров финансовой ответственности (отчет о доходах и контролируемых расходах).

4. Практические мероприятия по оптимизации:

- оптимизация поголовья низкопродуктивного молочного скота (экономия до 3 млн. руб./год);

- внедрение системы нормирования расхода ГСМ в растениеводстве (экономия до 3,1 млн. руб./год);

- снижение потерь зерна при хранении (эффект до 3,9 млн. руб./год);

- рефинансирование дорогих кредитов (экономия на процентах до 3,1 млн. руб./год).

Совокупный потенциальный экономический эффект от предложенных мер может составить около 13 млн. руб. в год, что позволит улучшить финансовое состояние организации.

Проведенное исследование подтвердило гипотезу о том, что кризисное финансовое состояние в ОАО «Сибиряк» во многом обусловлено отсутствием эффективной системы управленческого учета. Предприятие обладает обширными массивами производственных и затратных данных, но не использует их для целей внутреннего управления. Предложенный комплекс мер, основанный на адаптации уже собираемой информации (данных форм АПК) к нуждам управления, является реалистичным и малозатратным [5]. Его реализация позволит создать информационный фундамент для делегирования финансовой ответственности, принятия обоснованных решений об ассортименте и инвестициях, оперативного контроля за затратами. Это, в свою очередь, будет способствовать остановке эрозии капитала, снижению зависимости от заемных средств и переходу к устойчивому развитию сельскохозяйственного предприятия.